大量餐飲品牌，正在撤出商場。

　　中式快餐領(lǐng)域，松鶴樓面館 關(guān)閉了天津萬象城、天河城等門店，其在商場的布局有所收縮。酸菜魚餐頭部品牌太二，自今年以來，已撤出杭州銀泰、萬達(dá)等商場的部分門店。精品咖啡頭部皮爺咖啡 在華南地區(qū)的首店深圳萬象天地店暫停營業(yè)，廣州天河城城市首店、深圳卓悅匯店、北京國貿(mào)商場二店等多家商場門店也已關(guān)閉。烘焙方面，頭部品牌爸爸糖 也撤出了上海、成都的多個商圈，石頭先生的烤爐 也陸續(xù)關(guān)閉了領(lǐng)秀城貴和店、棗莊恒太城店、濟南泉城廣場店等多個商場門店。

　　從全國范圍來看，這一“撤離潮”并非個別現(xiàn)象。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，2025年上半年，27%的購物中心項目空鋪率上升 。另據(jù)《2025中國商業(yè)地產(chǎn)白皮書》顯示，截至2025年，全國重點城市購物中心空置率已攀升至14.2%，三線城市部分項目空置率突破22%。

　　其中，商場餐飲店關(guān)閉率更是居高。湘菜人微報報道也顯示，湖南某大型商場對其表示，商場里餐飲門店閉店率超30%。

來源：大眾點評

　　對于商場餐飲的撤退潮，二手餐飲設(shè)備商也有著切身的感知。以狗哥團隊為例，2024年其回收的商場餐飲店數(shù)量相比去年激增300% 。

　　狗哥回憶道：“甚至曾遇到同一天、同一個商場中，有七八家餐飲店鋪同時撤店的情況。在杭州、廣州、上海、太原這4個城市，商場店的二手設(shè)備回收需求越來越多。”

　　餐飲品牌“鍍金場”

　　餐飲品牌紛紛“逃離”背后，是商場生態(tài)的結(jié)構(gòu)性變化。

　　全國各地的商場越建越多，已經(jīng)“供給過剩”。 贏商大數(shù)據(jù)顯示，截至2025年5月，全國3萬方以上已開業(yè)商業(yè)項目(購物中心+獨立百貨)總數(shù)超6700個。以上海為例，共有715座商場，合計3558萬方，人均面積1.43平方。這個人均面積水平，超過了紐約、東京，已經(jīng)嚴(yán)重過剩。

　　然而商場擴張步伐仍未停止。據(jù)贏商網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2025上半年，全國有120+個商業(yè)項目扎堆入市，新興的主題街區(qū)、網(wǎng)紅市集層出不窮。其中，上海依然以48個項目數(shù)量位居全國TOP1。

　　在 “供給過?！钡谋尘跋?#xff0c;商場的經(jīng)營狀況出現(xiàn)了兩極分化。頭部的商場人依然很多，但是中部、腰部或者尾部的商場中，消費者越來越少。 還是以上海為例，如普陀環(huán)宇城MAX、徐匯西岸夢中心等新興標(biāo)桿項目，周末常人流密集。例如閔行吳中路的愛琴海購物中心室外街區(qū)空置率高達(dá)90%以上。

　　而顯然，活得好的只是少數(shù)，大部分存量商場都“流量承壓”。 據(jù)湘菜人微報報道，湖南某大型商場對其表示，截至2024年底，全年累計客流量同比2023年下降了近40%。

　　新的商場生態(tài)，直接沖擊了商場餐飲的生存環(huán)境。 業(yè)內(nèi)人士直言：如今商場已經(jīng)不再是餐飲品牌的“鍍金場”，商場餐飲在成本、流量等多方面也持續(xù)承壓。

　　首當(dāng)其沖的，是門店客流下滑。 據(jù)久謙數(shù)據(jù)，2024年商場日均客流更顯著的下滑，超過了接近10%。受此影響，快餐、中式正餐、飲品等門店店銷均有所下滑。

　　當(dāng)下商場面臨存量競爭等壓力，更青睞兩類品牌：一種是“首店品牌” ，通過引入首店吸引前來打卡的年輕人，《2025中國購物中心年度發(fā)展報告》顯示，2024年，全國74城超7000家新首店亮相，餐飲首店數(shù)量及占比創(chuàng)新高;另一種則是新興的網(wǎng)紅品牌 ，比如今年熱門的山野系火鍋、云貴川Bistro相關(guān)的品牌在各地頂流商場都很吃香。

　　一位資深餐飲人向內(nèi)參君直言，商場和入駐品牌的關(guān)系并不平等，除了這些帶客流的品牌，商場和品牌簽約年限一般比較短，在租約到期后，商場會有意加速調(diào)整鋪位和高頻次淘汰換新，原來的品牌可能會被迫搬走。

　　即使沒有完全撤離，一些成熟品牌也可能被迫更換鋪位。比如將“流量擔(dān)當(dāng)”的B1 層和一層位置讓出，搬到流量更少的高樓層。

　　其三，更為雪上加霜的是，不少商場租金也沒有隨之減少，反而仍在穩(wěn)步上漲。 中指研究院數(shù)據(jù)顯示：2024年上半年，百大購物中心商鋪平均租金為27.17元/平方米/天，上漲0.25%。這種 “逆市加價” 讓不少商戶陷入經(jīng)營兩難。

　　成了餐飲的“更優(yōu)解”

　　面對 “商場店承壓” 的困局，頭部餐飲品牌紛紛開啟 “多條腿走路” 模式 。換言之，頭部們不再局限于單一渠道，而是同步推進(jìn)商場店、社區(qū)店等多類型門店，以此覆蓋不同消費場景下的多元客群，構(gòu)建更抗風(fēng)險的經(jīng)營體系。

　　一方面，頭部們在原有門店的基礎(chǔ)上，從品牌名稱、IP形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格體系、店型布局、供應(yīng)鏈等維度升級商場門店。

　　本質(zhì)上，這是頭部品牌在行業(yè)大洗牌中的“升維進(jìn)攻”，用商場升級版大店“樹旗”，成為品牌廣告位，做形象、打心智。

　　太二 升級了部分商場門店，強調(diào)鮮活 ，推出了門店現(xiàn)炒。喜茶 在廈門、杭州、天津多城門店煥新，以“靈感茶禪”回歸空間創(chuàng)造。爸爸糖 的商場店，從早期注重主題多變的LAB店和普通店型，逐步升級為形象更優(yōu)的BBT BAKERY店 ，以更豐富的產(chǎn)品類型和陳列展示，提升了門店質(zhì)感。此外，爸爸糖還推出了以心智品為劃分維度的沈陽爸爸糖吐司博物館店，吸引了大量年輕消費者打卡。

　　另一方面，頭部們也選擇落地優(yōu)質(zhì)社區(qū)，沉下心來更扎實地打造產(chǎn)品，服務(wù)消費者，打磨更成熟的經(jīng)營模型。 社區(qū)店模型不僅能依托周邊常住客群擁有更穩(wěn)定的客流，還能簽訂更長期、更穩(wěn)定的租賃合同，同時享受更貼合經(jīng)營成本的合理租金，大大降低了運營不確定性。

　　最近，海底撈也是開出了社區(qū)店，引發(fā)業(yè)內(nèi)大量關(guān)注。海底撈火鍋開始扎根居民樓下，以“多品類、長時段、輕量化” 玩法瞄準(zhǔn)社區(qū)家庭客群。

　　另一個火鍋品牌珮姐重慶火鍋已經(jīng)在社區(qū)店取得了不錯的成效。就拿深圳八卦嶺店來說，對比商場店高達(dá)500萬的投資，社區(qū)店成本可以縮減至70萬。其中，人工成本占比成功控制在18%以內(nèi)，房租成本更是穩(wěn)定在10%左右。

　　爸爸糖也加碼了社區(qū)店的布局，打磨社區(qū)店模型。品牌名從“爸爸糖手工吐司”，升級為“爸爸糖吐司|面包”，成功轉(zhuǎn)型為以手工吐司為心智產(chǎn)品，輔以現(xiàn)烤面包、中西點和生日蛋糕等全品類呈現(xiàn)的烘焙品牌。

　　升級后的爸爸糖門店，產(chǎn)品覆蓋從幾塊到幾百塊的價格區(qū)間帶，在滿足更廣泛消費者群體需求的基礎(chǔ)上，確保了利潤空間，成功改變了原有單一品類的產(chǎn)品矩陣。有數(shù)據(jù)顯示，爸爸糖2024年新開出了74家社區(qū)店。在華北區(qū)域，升級后的老店月均營收攀升超29%，交易筆數(shù)激增超21%，升級轉(zhuǎn)型效果顯著。

　　整體來看，眼下的餐飲頭部們既用商場大店“樹旗”，又用社區(qū)店做好長期主義的“底盤”，形成品牌到規(guī)模的閉環(huán)升級。

　　先改變的企業(yè)，享受新增長

　　頭部們的戰(zhàn)略升級背后，其實是整個行業(yè)的變遷。

　　近一年，是餐飲行業(yè)的一個“分水嶺”。數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)約有800萬家餐廳，對應(yīng)約14.1億總?cè)丝?#xff0c;平均每176人就擁有1間餐廳。與之相比，美國每300人配置一間餐廳，日本每206人擁有一間餐廳。在餐廳人均擁有量這一指標(biāo)上，中國已遠(yuǎn)超眾多發(fā)達(dá)國家，供給明顯過剩。

　　餐飲行業(yè)已經(jīng)徹底告別高毛利、賺快錢的時代，轉(zhuǎn)而進(jìn)入了微利時代。

　　各大頭部品牌從選址、產(chǎn)品體系，再到經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變，本質(zhì)上都是“品牌戰(zhàn)略的升級”，是通過多條腿走路來平衡風(fēng)險，提高經(jīng)營效率。而這已經(jīng)不是單品牌的動作，可以說是當(dāng)下整個餐飲行業(yè)的“集體轉(zhuǎn)身”。

　　太二開出新店型，打破了酸菜魚大單品的定位;海底撈持續(xù)突破火鍋店的邊界，比如推出社區(qū)店、校園店、企業(yè)店等等，并通過加盟等模式延展下沉市場;爸爸糖從吐司品類到烘焙全品類，側(cè)重商場店到商場社區(qū)兩條腿走路……

　　餐飲行業(yè)的拐點期既帶來挑戰(zhàn)，也孕育機遇。那些能夠率先判斷市場變化，及時做出調(diào)整的品牌，將更有可能熬過市場波動，在日益激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。太二、海底撈、爸爸糖等頭部品牌的戰(zhàn)略升級實踐表明，通過門店模型創(chuàng)新、消費場景延伸、品類拓展以及供應(yīng)鏈建設(shè)等多維度轉(zhuǎn)型，餐飲企業(yè)完全有可能在微利時代找到新的增長路徑。

　　行業(yè)的集體轉(zhuǎn)身已經(jīng)開始，未來的競爭將不再是單一產(chǎn)品或價格的競爭，而是綜合生態(tài)系統(tǒng)和可持續(xù)運營能力的競爭。只有主動擁抱變化、持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，才能在這個餐飲行業(yè)的新階段贏得持續(xù)增長的機會。