今年2月，民營企業(yè)座談會召開，作為參會的民營企業(yè)負責人代表之一，比亞迪股份有限公司董事長兼總裁王傳福感到“對未來充滿干勁”?！斑@既是新發(fā)展、新機遇，也面臨新挑戰(zhàn)。”他說，“民營企業(yè)是伴隨改革開放蓬勃發(fā)展起來的。得益于這個偉大的時代，比亞迪要更專心致志做強做優(yōu)做大企業(yè)?！?/p>

創(chuàng)新為本

走進比亞迪任何一個展廳，“技術為王、創(chuàng)新為本”8個字都會出現在最顯眼的地方。這是比亞迪的發(fā)展理念，從建立之初貫徹至今。

在王傳?？磥?#xff0c;人才是企業(yè)最寶貴的財富。如今的比亞迪擁有12萬名研發(fā)人員，是全球范圍內研發(fā)人員最多的車企之一，不斷以技術實力引領科技創(chuàng)新。

讀大學本科時，王傳福就開始接觸電池，讀研究生時，專注的課題也是關于電池方面的內容。畢業(yè)后在有色金屬研究總院工作，他參與主持的“堿性二次充電鎳電池”課題，突破了電池電極利用效率和電池容量的技術瓶頸。此時，王傳福最想做的，就是將科技成果產業(yè)化，把技術轉化為產品。

1993年，王傳福被派往深圳工作。當時的深圳，商貿氣氛濃厚，聚集了天南海北的商人?！按蟾绱蟆?、傳呼機等電子通信產品開始流行。

王傳福看到市場機會：一部“大哥大”的價格動輒三四萬元，一塊二次充電電池要賣數百元，一臺設備配一塊鎳電池，還要備用一兩塊。隨著人們對電子產品需求的提升，二次充電電池的需求量迅速增加，鎳電池供不應求。

當時，已有多年研究和生產經驗的王傳福非常清楚如何造好電池。但囿于資金，難以將國外的自動化生產模式直接引入比亞迪。通向“羅馬”的道路一定不止自動化這一條，王傳福想到了人才。1997年，比亞迪招聘了13名碩士研究生和6名博士生，而當時比亞迪的管理人員還不足50人，碩博占比接近50%，對一個初創(chuàng)企業(yè)而言，這個比例相當驚人。

王傳福還非常重視技術投入。企業(yè)創(chuàng)立之初，每一分錢都要花在刀刃上。比亞迪的廠房是租的，辦公室耗材都是在滿足使用的基礎上選最便宜的。王傳福個人也非常節(jié)儉，但在研發(fā)投入上卻十分舍得。公司賺到錢后，沒有馬上用來改善工作環(huán)境，而是持續(xù)投入研發(fā)，引進了先進的材料分析、產品檢測等研發(fā)設備。

對人才和技術的全力投入，讓比亞迪在初創(chuàng)期就形成了“面對問題時，用研發(fā)去破解”的獨特氣質。

比亞迪一方面不斷引入人才，加大研發(fā)投入，對電池進行全面創(chuàng)新；另一方面改造電池生產線，用熟練的人工趕上機器的節(jié)拍，用可控的夾具控制生產的變量，用能買到的用具改造工序標準。王傳福說：“比亞迪工人以工程師的智慧和工人的勤勞，制造出品質達標且有性價比的二次充電電池?！笨梢哉f，比亞迪“半自動化+人工”的模式是當時中國制造業(yè)“低成本創(chuàng)新”的一個縮影。

蓄水養(yǎng)魚

2002年比亞迪在香港上市后，手握充足資金，希望進一步拓展IT產業(yè)的發(fā)展。2002年國慶節(jié)前，王傳福在調查手機外殼業(yè)務市場時發(fā)現：國內幾乎沒有相關企業(yè)從事手機外殼業(yè)務，這就意味著比亞迪有很大發(fā)展空間。同年12月，王傳福將零件分廠正式命名為第三事業(yè)部，開始向國內手機廠家供貨，并成功打開精密結構件市場。后來，比亞迪憑借在手機外殼方面的優(yōu)勢，成為國內一流手機品牌制造商的重要合作伙伴。

經過兩年的經驗積累、產品結構整合，比亞迪的精密結構件業(yè)務不斷擴展，整合了上下游業(yè)務領域。王傳福說：“這種不斷深入的垂直整合，既形成了比亞迪電子產業(yè)的核心競爭力，又促進了比亞迪的高速發(fā)展。”

2006年，比亞迪憑借較大的價格優(yōu)勢、出色的技術表現和靈活的交貨模式，贏得越來越多客戶的信任，成為當時全球三大手機巨頭的重要合作伙伴。2008年、2009年連續(xù)兩年，比亞迪的手機按鍵全球出貨量、手機充電器出貨量、手機外殼出貨量均居世界前列。

王傳福習慣將技術研發(fā)比喻為“養(yǎng)魚”，將技術成果比喻為“魚苗”，將市場需求比喻為“魚塘”。比亞迪會根據市場需求和產業(yè)發(fā)展趨勢，在“技術魚池”選擇需要的“魚苗”，并應用到產品中。正是有著極具前瞻性的企業(yè)戰(zhàn)略，比亞迪才能在新能源汽車的發(fā)展中始終保持優(yōu)勢。

王傳福堅信，在行業(yè)變革時，技術會起決定性作用。所以，每進入一個新產業(yè)，比亞迪都會努力打通核心技術。比如，通過一次次創(chuàng)新研發(fā)，形成一個越來越豐富的“技術魚池”，哪怕是當下并不具備實用價值的前沿技術，比亞迪也會全力培植，蓄水養(yǎng)魚。

從踏入電子制造業(yè)的大門開始，比亞迪就不再只是一家電池企業(yè)。技術創(chuàng)新的價值越發(fā)重要并日益凸顯。事實表明，從電池到電子制造是一次非常成功的戰(zhàn)略選擇。2003年，比亞迪的電子制造業(yè)務收入為1.67億元，占總營業(yè)收入不足5%；到2006年，電子制造收入已增至51.34億元，占總營業(yè)收入的40%；到2022年，比亞迪電子已經在全球EMS企業(yè)（電子制造服務企業(yè)）排名中名列前茅。

王傳福說，在眾多電子代工企業(yè)中，比亞迪至少在三方面與眾不同：一是有研發(fā)，二是有設計，三是有零部件自制能力。在外界看來，比亞迪什么都能造。當這些能力集成在一起后，比亞迪就不再是傳統(tǒng)的代工廠商，而是一種新型的產品解決方案提供商。

經過長時間的努力，王傳福賦予了“代工”不同的含義：這里有大量工程師、能工巧匠和工人的創(chuàng)新，流的不僅是汗水，更有智慧蘊含其中，由此為客戶帶來全新的價值。

“這不僅讓比亞迪可以為客戶做更多的事，也讓我們擁有更強的底氣和更大的選擇空間?！蓖鮽鞲Ｕf。

跨界造車

2003年，比亞迪決定進軍汽車產業(yè)，在收購秦川汽車時，外界紛紛表示質疑。但王傳福憑借對行業(yè)趨勢的判斷及自身技術積累優(yōu)勢，堅持收購。

“從行業(yè)趨勢看，當比亞迪在電池行業(yè)做到世界領先時，應思考更遠的未來?！蓖鮽鞲Ｕf，汽車產業(yè)是制造業(yè)的標桿，其對交通、城市、居家生活方式等有極強的帶動作用。

在香港上市融資后，企業(yè)業(yè)務可選項很多。在作決策時，王傳福首先考慮的還是技術因素，他最終把目光投向汽車。一方面，電動汽車能夠有效地降低燃料消耗量；另一方面，無論是電動汽車、混合電動汽車還是驅動電池，都有較大增長潛力。

盡管當年新能源汽車不被看好，但王傳福依然堅持進入這一新賽道。

王傳福雖懂技術，但在做戰(zhàn)略判斷時，并不是簡單從技術出發(fā)，而是從用戶愿不愿意用、好不好用的角度出發(fā)。2003年，王傳福提出比亞迪要做“可油可電”的插電式混合動力汽車。2008年，比亞迪推出全球首款上市銷售的插電式混合動力汽車。

此后，他帶領企業(yè)在新能源汽車技術上不斷探索。2020年比亞迪推出刀片電池，2021年又發(fā)布DM-i超級混動技術，2022年比亞迪成為全球首個宣布停止燃油汽車整車生產的車企。

王傳福以技術眼光制定戰(zhàn)略，堅持新能源路線不動搖，堅持技術創(chuàng)新理念不動搖。迄今為止，比亞迪已推出云輦、璇璣架構等顛覆性技術，2025年又發(fā)布超級e平臺等技術。

“比亞迪能繼續(xù)走下去，靠的就是對技術的堅持?？梢哉f，做一個選擇很容易，但當為了這個選擇拼盡全力都沒有結果時，卻還能咬牙堅持，這才是真正的不容易?！蓖鮽鞲Ｕf，他不知道機會什么時候會來；但他相信，當機會到來時，只有做好準備的人，才能抓住它。

“在新能源汽車技術上，比亞迪走得比較快，規(guī)模效應已經顯現。未來，比亞迪將繼續(xù)秉持‘技術為王、創(chuàng)新為本’的發(fā)展理念，以可持續(xù)的出行解決方案促進交通綠色轉型?！蓖鮽鞲Ｕf。